Di Nicola D’Adamo

SAN SALVO – Si torna a parlare in questi giorni di “privatizzazioni”, parola che nella nostra zona evoca vecchi ricordi.  Ci riferiamo alla privatizzazione della SIV (Società Italiana Vetro) che a suo tempo tanta preoccupazione generò  nel comprensorio del Vastese.

La storia merita di essere raccontata perché tutto sommato è andata bene: la SIV (oggi Pilkington /NSG) privatizzata  nel 1994, è stata risanata e rilanciata e continua a garantire a tutt’oggi, a distanza di 30 anni, ancora  tanti posti di lavoro e tanto  sostegno alla nostra economia.

Per capire il contesto in cui avvenne la privatizzazione bisogna tornare alle ragioni che hanno determinato la vendita del “centro vetrario più grande d’Europa” alla Pilkington. 

La SIV era una azienda pubblica che faceva capo all’EFIM (Ente Finanziario Industria Manifatturiera)  terzo gruppo a Partecipazione Statale, dopo Eni e IRI.  Purtroppo l’EFIM nel 1992 fu “messo in liquidazione per l’eccessiva esposizione verso le banche”: si parlava di 18.000 miliardi di lire! La decisione creò un grande clima di incertezza e per lunghi mesi nella nostra zona non si parlò d’altro.

Ma anche il gruppo SIV aveva i suoi problemi di bilancio. Negli anni ’80 l’azienda  crebbe a dismisura – in totale le società del Gruppo erano 25 tra Italia ed estero – e agli inizi degli anni ’90 i suoi conti economici cominciarono a peggiorare “sotto il peso di un’espansione troppo rapida e diffusa. La SIV prova a tagliare i costi,  a ridurre gli organici,  a cancellare gli investimenti. Ma a fine ‘92  comunque il risultato netto presenta un saldo negativo pari a 67,2 miliardi di lire. Situazione divenuta ancor più difficile per via della liquidazione dell’EFIM  che stava  comportando “gravissimi problemi gestionali a tutto il gruppo SIV”, sia per il “totale blocco delle linee di credito ordinarie, che per la sospensione dei pagamenti ai fornitori imposta dal decreto”, con “gravi ripercussioni nei rapporti con le case auto”.

Il 19 luglio 1993 il commissario liquidatore Efim valutò le offerte e decise di vendere  tutto il gruppo SIV  per 210 miliardi di lire alla cordata Pilkington-Techint, che si accollava debiti pari a 450 miliardi di lire e  prevedeva tagli occupazionali inferiori agli altri gruppi.  Fu firmato il contratto preliminare e inviato all’antitrust Cee per il  via libera. L’annuncio ufficiale del passaggio fu dato il 23 dicembre 1993 a San Salvo da Paolo Scaroni AD della Techint, invitato dall’allora presidente  Saporiti al tradizionale Premio Lavoro e Cultura Franco Gringeri.

Il salvataggio e il rilancio dell’azienda è un “case study” da manuale di management, cerchiamo di sintetizzarne i momenti più salienti.

Al momento dell’acquisto, in joint venture, la Pilkington era rappresentata da Pat Zito e la Techint da Paolo Scaroni. A Zito venne affidata la Direzione Amministrativa, importante per  il controllo degli andamenti finanziari dell’azienda;  a Paolo Scaroni fu assegnato l’incarico di Amministratore Delegato con il compito di risanare e rilanciare il Gruppo Siv. (In pochi sapevano che il neo AD aveva lavorato dal 1973 al 1985 all’azienda vetraria Saint Gobain e conosceva bene il settore).

A gennaio 1994 Paolo Scaroni si presentò a San Salvo con un articolato piano industriale  che prevedeva in  dettaglio ogni singola azione da porre in essere per salvare il Gruppo SIV. Il management aziendale capì subito la validità del piano e collaborò pienamente. Lo stesso fecero i sindacati e i dipendenti. 

E i risultati si videro subito. A fine 1995 il bilancio chiuse con un utile netto pari a 70 miliardi di lire e riduzione dell’indebitamento di 102 miliardi.

Cos’era successo per ottenere un simile brillante risultato?

Scaroni segui l’ambizioso piano industriale presentato al momento dell’acquisto. Tra le azioni più incisive: la drastica riduzione della spesa, la vendita di attività o beni non strategici, il taglio dei rami secchi, la semplificazione del Gruppo mediante “fusione per incorporazione” nella SIV spa delle  25 aziende del gruppo, e soprattutto il lancio della Total Quality con tutte le sue tecniche di miglioramento continuo. La “Soddisfazione del Cliente” venne posta al centro della mission aziendale.

Venne ufficializzata la nuova struttura,  basata sui “team di lavoro” e  tesa a “ridurre i livelli gerarchici ed a valorizzare i contributi attivi di ogni lavoratore”.  Secondo la nuova filosofia l’operatore è “l’unico che può apportare miglioramenti alla sua linea di produzione”, perché lavorando 8 ore al giorno sulle macchine  “ne conosce tutti i segreti”.

Scattano le iniziative di formazione a “cascata” (i capi formano i loro collaboratori) sia per spiegare i ruoli delle nuove figure professionali (operatori, process improver, team leader, group leader, facilitatore,  group developer ecc.) che per formare tutti ai nuovi metodi di lavoro (Tpm, Spc, Smed, Kaizen, sei sigma Pdca,  Sap, ecc.). 

I “Team di Miglioramento Continuo”  presenti in tutte le strutture dello stabilimento si riuniscono secondo precisi calendari per esaminare e risolvere i problemi piccoli e grandi che vengono prospettati. Oltre alla Produzione, Scaroni porta avanti tutte le altre azioni di risanamento previste nel Piano Industriale presentato al momento dell’acquisto. Semplificazione del sistema, concentrazione massima sul core business (vetri per auto), rapidità di realizzazione nei cambiamenti. Vengono impiegate le tecniche più avanzate di gestione per la qualità a difetti zero, per  il taglio dei costi e  soprattutto per il coinvolgimento delle persone.

Nelle riunioni, una volta emerso un problema  si usava una frase curiosa: “chi è il “padrone” di  questo problema? Una volta stabilito chi era il “padrone”, vale a dire chi si assumeva l’onere di risolverlo, il team gli assegnava  tempo, mezzi e soldi  e la persona nelle successive riunioni doveva portare il risultato. 

In molti ricordano anche il metodo della “organizzazione essenziale”  per tagliare i costi: consisteva nel porsi la domanda “se non faccio questa operazione, se tolgo questo, che succede?” Nella maggior parte dei casi soffriva  solo un po’ l’organizzazione (che comunque poteva andare avanti), spesso non succedeva nulla. Ma si risparmiava parecchio.

Con tutte queste azioni di risparmio e di recupero dell’efficienza, Paolo Scaroni risanò il bilancio e riportò l’azienda sul mercato. A questo punto la Pilkington chiese di acquisire l’intero pacchetto azionario e la Techint nel 1996 vende  per 200 miliardi la sua quota del 50% che due anni prima aveva acquistato per 105 miliardi. La gestione passa nella mani dell’uomo Pilkington Pat Zito che rimarrà al vertice aziendale per molti anni.

Scaroni lascia San Salvo a fine 1995, ma il successo dell’esperienza Siv gli porta fortuna. A giugno 1997 viene chiamato a Londra come Ceo di tutto il gruppo Pilkington. Conosciuto da vicino  e  apprezzato per le sue qualità manageriali gli verrà chiesto di semplificare e riorganizzare il gruppo vetrario britannico nel  mondo. Operazione che ha avuto successo e determinato la svolta nella carriera professionale di Scaroni, come valido e competente manager di Stato. Nel 2002 torna in Italia come Ad dell’Enel, nel 2005 viene  nominato Ad dell’Eni fino al 2014. Tuttora ricopre importanti incarichi,  come quello di Presidente Enel, Deputy Chairman della banca Rothschild & Co. E soprattutto quello di presidente del Milan, che con i suoi 4.000.000 tifosi forse gli ha dato più popolarità di tutti i suoi importantissimi incarichi precedenti.

La conclusione della storia è che la salute delle aziende è come quella delle persone, se hai un problema serio ti devi mettere in mano ad un buon medico altrimenti chiudi i battenti!